这样的提问可能有些无聊。企业文化当然是“企业”的文化了！但是，“企业”又是由谁组成的呢？当然是“企业的人”了！那么，“企业的人”包括哪一些呢？当然是包括“全体人”了！这“全体人”当中谁占多数呢？当然是员工占多数了！好了，说到这里答案可能就出来了，就是在很多企业的文化建设中，领导者只提出了满足了自己的和企业的需求，比如要用某某思想和某某理念来“统一员工的思想”云云，而没有更多考虑员工的需求。我们知道，在市场上，哪怕最愚蠢的经营者也知道，自己的产品要得到顾客的认可，需要首先观察顾客的基本需求。而我们在企业文化建设方面所做的事情，与市场行为相比，很多时候是很弱智的！这或许就是许多企业文化建设失败的真正原因了。
因此，企业文化建设过程中，了解员工对文化建设的需求，而不是只按自己的意愿设计文化、“灌输”文化，是文化建设能否成功的关键。
那么，员工对企业文化建设有哪些需求呢？在一次企业文化的调研问卷中，对于“您认为员工存在的主要困惑是什么”的回答中，有33％的员工选择了“没有合理的激励机制”、21％的员工选择了“人与人之间缺乏沟通”、15%的员工选择了“工作缺乏目标”、12%的员工选择了“没有将合适的人安排在合适的位置上”、11%的员工选择了“论资排辈现象严重”。对这个问题进行简单总结我们可以看出，员工的需求包含着待遇问题、人际关系和组织氛围问题、成长前景问题等几个方面。这些问题，或许就是“员工希望的企业文化”的答案。
先看待遇问题。毋庸置疑，绝大多数的员工到企业工作，不是奔着热爱你企业来的，是奔着收入来的。因此，我一直在强调一个观点，就是企业文化首先是与利益密切相关的。一些人认为，企业文化主要是用来教育员工提高思想觉悟、加强职业和责任意识、增强公司凝聚力的，这没有错。但是，关键问题是，我们要依靠怎样的方式和手段来加强？仅仅教育大家就行了吗？试想，在“周扒皮股份有限公司”，教育再有效，能提高高玉宝们的干劲吗？！答案显然是否定的。企业是一个赢利组织，是一个利益的集合体，如果舍弃了对利益问题的基本认识和基本设计，不能在员工的物质利益和精神利益上持续提升，企业文化会有用吗？科瑞集团总裁郑跃文先生曾经有一个观点：“一个企业要获得持续的成功，有两条十分重要：一条是企业要有恒产，二是员工要有恒心。”在实践中，要让员工对企业有恒心，首先是他在物质利益上的基本满足和对企业长远发展的确定性。如果一个人对自己的未来没有很好的“确定性”或者老是被“不确定性”所困扰，他就很难成为一个好员工。
再看人际关系和组织氛围的问题。做培训时我经常请大家协助做一个试验，就是故意在物质利益和组织氛围之间设置一个两难选择，结果发现，绝大部分参与试验的人在这两者之间往往很“纠结”。虽然其中的大部分人将收入作为最重要的选择，却经常会有人说：“等我挣够了钱，再回到您这个收入不高但氛围很好的企业来。”这也就是我们很多人日常经常说的，身体累不怕，就怕累心啊！因此，一个良好的组织氛围和人际关系，是员工在企业文化建设中最重要的需求之一。
而在建立丰富多彩的传播载体的问题上：
文化产品 企业需要创造自己的文化品牌。用市场设计的概念把各类活动做得生动、做得实在、做得立体。每一项活动内容都该有配合的产品宣传。 媒体平台 从传统的邮件、公告、内网，到现代人必备的微信、APP、社群，企业可以充分利用移动互联网时代的媒体组织各类活动、宣传。纸质版通讯开卷有益、微信版H5传播迅速广泛。低调，我们表彰员工是学霸；高调，我们让员工成为网红。 活动仪式 业绩任务再挑战、复盘过程再走心、共创方案再全面，依旧不能少了满满的仪式感。领导的参与、员工的互动、对优秀的鼓励、对未来的承诺，企业在各类项目、活动中都应该相信：内容，很重要；感受，更重要。 落地于公司制度 企业文化可以在招聘、培训、考核、薪酬、组织发展、员工关系等各个模块工作中得以沉浸。招聘广告、面试过程和体验，培训项目毕业汇报，绩效考核中对价值观的实践得分，领导力项目对于战略与战术的研讨，员工关系中对员工的关注和支持，都有着文化潜移默化的影响。 落地于员工行为 在企业内部，什么是该表彰的、是倡导的，什么是禁止的、是要受处罚的，不仅仅是印在纸上、挂在墙上的。员工有机会去学习、去聆听、去讲述、去评估，让良好的行为逐渐养成职业素养。所以，企业的优秀员工不仅有专业水准的高度，也有强大的自驱力。让大家在企业的工作经历，成为一种良好的职业体验和财富。 落地于公司产品 公司产品、服务的质量、创新、技术领先，对客户的关注、热情，对环境和社区的价值创造，都含有文化的浸润。在新战略上的定位和关注，在生产线上对能源的节约，对社区福利的投入，让企业的每一样产品和服务都张贴着文化标签。 在管理实践中，一个良好的人际关系和组织氛围的建设，依靠制度与沟通两个方面来解决。企业的制度与受制度规范的员工的工作行为有着直接的关系。制度好了，员工认为在这样的制度下自己可以多劳多得，自然会积极努力地去工作；如果制度出现了问题，员工们就会产生逆反心理，在各种工作场合下“躲避”着制度对自己的约束，同时会产生抱怨、牢骚、消极怠工等工作行为。因为我们察觉到，其实几乎每一个员工都是想在公司好好工作、多挣钱的，产生上述问题的原因，要不是制度出了问题，要不是沟通出了问题。 而沟通方面的问题，是因为大部分企业坚持自上而下的“管理”，而缺少自下而上的平等谈判与交流沟通。很多企业领导日常对员工的“管理”正如古斯塔夫。勒庞在《乌合之众》中提到的领袖对待群体的三个方法：断言法、重复法和传染法，将自己的想法和企业的想法通过不断的“宣传”与“教育”，力图强行“贯彻”。但是，通过对一些企业（无论是怎样的所有制）的简单考察我们就能发现，其实员工在“执行”企业的“政令”时产生了很多的问题，比如我们老生常谈的执行力啊、责任心啊、主动性啊，等等。之所以出现了问题，很多时候往往是员工感到受到了“不公平”的待遇而引发的。因此，我们其实不应该仅仅看到西方企业员工的敬业精神，我们更应该看到的是，这些敬业的态度，其实有很大的一部分是带着善意的平等的沟通带来的。 最后看员工成长问题。上面问卷中的工作目标、合适的岗位和反对“论资排辈”等都可以归结为员工成长方面的困惑。许多企业的文化手册里都提到“让员工与企业共同成长”这样一个观点。这其中我们需要搞清楚的问题是，企业与员工共同成长是没有错的，但是，这两者之间是一个什么关系？企业成长了，员工就一定能够得到成长吗？企业的成长依靠什么？如果没有员工的成长，企业是否会持续稳定成长？我们都认可人力资源是企业的核心资源这样一个观点。那么，我们是否可以确立这样一个观点：企业的成长，是员工成长的累积过程，或者说，只有员工的成长——自由与全面的发展，才有企业的成长？ 如果回答肯定的话，那就从另一个层面说明了一个问题：其实说到底，企业的成长与员工的成长是一回事儿，其中的区别是，你把员工看做企业成长的工具，还是目的。