在现代职场，企业文化的重要性已经被许多人认同。
但也有许多人，把企业文化简单地看成是搞搞宣传，做做活动。
认识的偏差，导致行动的错误，最终造成不好的结果。
从华为公司的企业文化建设实践看，企业文化建设应找准以下三个重点：
1、“全员持股”的特定激励政策，是华为企业文化的一个鲜明特征。
有资料说，在华为公司，0级主管，30人，年薪6000万元；1级主管，120人，年薪1500万元；2级部门总监，350人，年薪350万元；3级部门主管，1500人，年薪100万元；4级部门正副经理，5000人，年薪50万元；基层员工，60000人，年薪10万元。
华为公司依据企业文化设计的股权激励，让员工都可以知道，自己只要努力工作，不仅可以拿到丰厚的工资，而且还可以获得可观的股权分红，甚至有的员工的分红是其工资的数倍。
用企业文化引导、规范企业的股权、薪酬、福利等激励机制，是企业文化建设取得成功的关键因素。
2、以奋斗者为本，是华为企业文化的又一个明显特征。
在华为公司，人人平等，所有员工无权享受特权，不平等的部分已经通过工资形式表现出来。大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，将个人的努力融入到集体的拼搏之中，营造了团结协作、相互关心的良好氛围。
如何避免大企业病，避免官僚主义？是现代企业特别需要注意的问题。
企业如何通过企业文化建设，引导全体员工发扬团队精神，互帮互助，团结拼搏，必须企业创建者和主要领导亲自带头，消除企业内部的各种不平等现象，让企业员工可以感受到企业内的公平、公开、公正，以良好的氛围吸引员工、留住员工、激励员工，是企业文化建设取得的成功的重要内容。
3、远大的目标与双向晋升渠道，是华为企业文化的一个显著代表。
华为公司的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家，已经成为国际领先的现代化企业。同时，华为设计了任职资格双向晋升通道，新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。
在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间、中间管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。
许多企业的优秀员工招不到、留不住，一个重要的原因就是员工看不到企业发展的愿景与个人成长的目标，企业发展成果与个人成长进步没有太大的关联。
企业文化建设不能玩虚的，说假的，只有真正把企业发展愿景转化为全体员工的共同目标，并把企业发展的成果与所有员工的努力拼搏形成正相关的关系，员工才能够更好地跟随企业一起成长，才能够分享到企业发展的成果。
这也是为什么在不同的企业，其企业文化的成果会有巨大的差异的根本原因。
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